海尔的经营模式

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海尔的经营模式

必须要踏准互联网时代的节拍

企业就是时代的。所谓“时代性”是指，只有赶上了时代的节拍，企业才可能做起来。所以，在企业的字典里没有“成功”这两个字。有人说，“台风来了，猪都会飞”就是这个意思。海尔能有今天的一点成绩，就是踏准了传统时代的节拍，但现在能不能踏准互联网时代的节拍，还是个未知数。

有一次，国外一家媒体采访我，问我如何看百年企业。我说，所有百年企业都是多次自杀重生、涅槃的结果。所以，企业要做到百年很难。1996年，道琼斯工业平均指数诞生一百周年，1896年的上市公司里，只有美国的通用电气(GE)仍在指数中。GE就多次起死回生，多次自我颠覆。古希腊哲学家赫拉克利特说，“人不能两次踏入同一条河流”。时代就像这条河，每天在不断变化，用昨天成功的办法做今天的事肯定不行。

《桃花扇》结尾中的《哀江南》也有一句类似表达，“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了!”在互联网时代，“楼塌”得非常密集。柯达，百年老企业，美国文化的象征，塌了;摩托罗拉的全球第一很快就被诺基亚取代，而诺基亚还没有坐稳第一的宝座，就被苹果取而代之。为什么?就是因为没有踏准时代的节拍。摩托罗拉是模拟时代的大佬，而诺基亚赶上了数码时代，苹果则是互联网时代的杰出代表。iPhone不是一个通讯工具，而是互联网终端。三者的理念完全不同。踏准时代节拍不是指有时代的技术，尽管技术是一个必要条件，但更重要的是，要有这个时代的观念。柯达申请破产保护时，数码相机的专利卖了90多亿美金，它差不多是全世界第一个做出数码相机的公司，但没有认识到发展的趋势。刚开始数码相机只有二十万、三十万像素，确实不清楚，所以它做不下去，没有盈利，又折转回去做胶卷;后来数码相机像素差不多一年增加100万像素。

互联网这个时代颠覆了传统管理理论的基础：亚当·斯密的分工理论。斯密在《国富论》的第一章《论分工》中写道：“扣针制造业是极微小的了……一个劳动者，如果对于这职业(分工的结果，使扣针的制造成为一种专门职业)没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机器，那么纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚扣针，要做二十枚，当然是绝不可能了。但按照现在经营的方法，不但这种作业全部已经成为专门职业，而且这种职业分成若干部门，其中大多数也同样成为专门职业。一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。要做圆头，就需要有二三种不同的操作。装圆头，涂白色，乃至包装都是专门的职业。这样，扣针的制造分为18种操作。有些工厂，这18种操作，分由18个专门工人担任……一人一日可成针4800枚。”

在分工理论基础上，古典管理理论有三位先驱：弗雷德里克·泰勒、马克斯·韦伯、亨利·法约尔。泰勒的科学管理，把动作分解，把每个人变成机器的一个零部件，变成机器的附件，应用起来就是今天依然在大量使用的流水线。德国人韦伯被称为“组织理论之父”，他的科层制(按他自己的说法实为“官僚制”)的应用，就是企业的管理层级像金字塔一样，今天也非常常见。我当初到国外考察时就指出丰田要超过通用汽车。为什么?因为我发现丰田只有不到十层管理者，而通用汽车有近二十层。管理的官僚制使得决策者很难和用户接触。法约尔的“一般管理理论”认为管理有计划、组织、指挥、协调、控制五要素(职能)，职能间要平衡。

而互联网时代主要的特征有三点：

一、零距离。过去，厂家销售好不好，广告很重要。有一次我跟中央电视台台长开玩笑说，你们赚钱太容易了，播一次广告，可能我们一辆奥迪就没有了。但是，现在所有用户都可以直接和厂家联系，网上所有产品都可以知道，所有价格都可以比较。简言之，就是德鲁克的判断，“互联网消除了距离”。消费者能够很便利地找到最适合自己的产品。这使得个性化定制的价值日益凸显，而大规模制造的“零区别”就行不通了。

二、分布式。资源不是集中在某处，而是全球资源都可以为我所用。它颠覆了法约尔的内部职能再平衡主张。因为，你不需要内部平衡，而是要全球平衡。

三、去中心化。每个人都说我是中心，谁都可以发布意见成为“主播”，每个人都是中心。它颠覆了科层制。去中心化的实质就是去领导。员工掌握的信息不比你少，为什么一定要听你的?海尔把中层都要去掉。查尔斯·汉迪有个比喻，“中间层好比是一群烤熟的鹅”，因为没有神经，不能把市场的情况反映进来。

美国人保罗·纽恩斯(Paul Nunes)、拉里·唐斯(Larry Downes)写的《大爆炸式创新》指出，现在的创新，不像过去，是在原来基础上的继续递进式的演进，而是彻底的破坏性创新，彻底的颠覆性创新，也即“大爆炸式创新”，它有三大特征：

第一，无可遵循的战略。现在用的战略过去找不到，必须自己创新。

第二，无法控制的增长。过去的增长是，今年增长10%，明年争取增长12%，现在是倍速增长，也即“荷塘效应”——荷叶在池塘里面每天增长一倍。去年，马云到海尔来，他对说我现在根本不去想“增长”了;当时，网上交易额已经到了一万亿，而全球实体店能够做到一万亿的只有沃尔玛。马云说，增长是倍速的增长，非常非常快。为什么?这个网太大了，涵盖全球。过去没有办法做到，为什么?因为你的覆盖太少了。

第三，无法阻挡的发展。不仅是这一块业务，整个业务的发展都可以非常非常大。

此外，两位作者还指出，如果你抓住了一次颠覆性创新的机会，必须赶快找下一次，否则你自己会被颠覆。《哈佛商业评论》中文版为“大爆炸式颠覆来临”做的标题是“小心!你会是下一个”，对我们都是警示。

试错：战略、组织与薪酬

海尔的战略怎么变?从原来的科层制——上级下达命令、下级执行转变为以用户为中心的人单合一。“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”也就是要内部员工和用户连接起来，给客户创造价值越大得到越多，创造越小得到越小;如果不能够创造价值，就应该离开。

美国人格哈拉杰达基(JamshidGharajedaghi)在《系统思维》中提到，组织转换有三个模式：从无思想的机械模式到单一思想的生物模式，最终变成复杂的、多思想的文化模式。援引到企业，“无思想的机械模式”就是工业化初期;“单一思想的生物模式”的企业就是一个人，老总非常厉害，带领这个组织就没有问题;如果老总不行，组织也不行;现在是多思想的文化模式，所有人都有思想，给他一个机会、一个空间，都可以发展，不一定需要其他人指挥。

海尔的员工如果看到市场机会，可以不再听上面领导的，可以自己出来创业。只要你有用户，其他的资源也未必要在海尔内部，代工、设计都可以在全球范围内寻找、洽谈。现在用户都在网上，可以直接交互。我们的口号是“我的用户我创造，我的超值我分享”。之前，用户和大多数人都没直接关系，现在，只要你给用户创造了价值，创造了超过一定标准的价值，超值的部分就可以分享。

我们提出了“企业即人，人即企业”，意思是为所有人搭建一个创业平台，把海尔做小，小企业在市场上成长，变成大的企业。小企业根据用户需求，不断地创新，不断地改造，在迭代中实现引领。传统时代的产品开发是“瀑布式开发”，时间长，不可逆，出了问题相互推诿，研发指责采购，采购归咎制造，制造对销售不满。迭代开发是一边开发一边与用户交互，实际是一个用户参与的试错过程，正如硅谷有一句话，“如果你推出的第一代产品不能使你感到羞愧的话，那就是推出得太晚了。”

当初，我们花了不少钱请了IBM做了一个薪酬机制，根据组织层级自然地分成宽幅职等，一级二级三级四级，每个级别里面又分几个等，例如二级里面可能分2.1、2.2、2.3，非常非常复杂。传统的“宽带岗级薪酬”最大的问题是与市场不挂钩。现在，海尔自己探索出了“二维点阵”，横轴是一般企业都采用的“企业价值”，如销售收入多少、利润多少、市场份额多少等等。纵轴以用户为中心的“用户价值”、“网络价值”。顾客和用户是两回事：顾客与企业的关系止于交易完成;而用户从前端设计开始全程参与。用户的价值在于它的网络价值。根据梅特卡夫定律，网络价值与网络规模平方成正比。网络规模主要有两点：一、网络节点;二、参与的用户数。节点越多，用户越多，网络价值越大。用户会不断记录他们的需求，我们要根据这些需求不断地去改进产品，和用户共同演进。海尔把网络价值分为三个关键点：迭代、拐点和引领。“迭代”，就是要跟用户交互起来;“拐点”，即网络效应爆发点，进入此阶段后企业发展就势不可当;“引领”，引导用户跟你走，一定要成为原住民，成为赢者通吃的元赢家。

此外，我们把国际通用的360度评价体系也放弃了。当初，我就说这个恐怕不行，在中国文化里一定没用。现在，我们改为用户直接评价。例如，海尔物流给用户的承诺是“按约送达，超时免单”，力度非常大，使得企业自动高效运转起来。，一共承运300多万单，赔了100零几单，万分之零点几。

海尔在商业模式中的探索，已经结出了一点小成果：冰箱盒子、水盒子等都是互联网式的产品。我们更改了定位，把“电器”变成了“网器”。比如，冰箱盒子通过软件控制食品保鲜度、检测是否有农药或超标，还可以和人对话。最近有位用户写了一篇